滴滴公关得了癌症。

风口浪尖上的滴滴出游危机不断，负面频发。仅最近半个月来，就先后爆出滴滴打人和滴滴杀人两大负面：

4月29日，滴滴投资人爆起遭遇"滴滴打人"，称将贱卖滴滴所有投资；

滴滴打人舆论未息，5月6日，21岁空姐深夜打滴滴被杀，一时间舆论躁动……

5月12日，山东警方在滴滴命案后，重查网约车，赫然注意到有一网约车司机携带管制刀具、甩棍、电击器、警用辣椒水等作案凶器……

5月11日，姐夫李、快刀何等公关圈、互联网圈、营销圈朋友汇聚“滴滴公关癌·磨刀会3期”，用3天时间探讨滴滴危机公关的始末，以及：

（一）滴滴这场危机公关怎么做？

（二）滴滴公关癌能治吗？

（三）怎么治？

先看问题一：

（一）滴滴这场危机公关怎么做？

谈到危机公关，一直有两个流派的打法：

桌面上，一般是正大堂皇的“道歉派”；

桌面下，一般是桌底操作的“铲事派”。

我们把台面派方法称之为“危机公关的白色方法”，把桌下派方法称之为“危机公关的灰色方法”。上述两部分综合下来，即“危机公关灰白法”。（黑色方法不可触碰，建议大家敬畏天地，把持自己，善哉善哉。）

一般来说，危机公关的白色方法包括：

（1）理清事实，基于事实；

（2）坦诚沟通，展示态度；

（3）迅速反应，提供信息；

（4）真诚道歉，承担责任；

（5）呼应情感，有效共鸣；

（6）承诺改正，给出行为。

公关界把这些具体做法，通过首字母、首英文字母，提炼为“5S方法论”等名称，以期专家系统和执行。

姐夫李则根据企业与外界的相互依赖，将其概括为3条路线：
（1）防御路线——承认错误，认错改错；

（2）全场紧逼路线——承认部分错误，强调非错误、甚至有贡献部分；

（3）强攻路线——不承认错误，找到对手软肋，予以反击。

以上部分，可视作“危机公关白色方法论”的大体情况。

以下我们来讲解业内用而不说，说而不透的“危机公关灰色方法论”。

首先，我们要深化对危机的认识。

见过面源自分类。不同分类，导致不同的认知途径。

因此，如果要对“危机公关”进行分类，只允许划一刀，分为两类，如何重新排列？

危机程度？烈度？舆论影响力？帮助度？……

快刀何团队划的第一刀，是：有无事实。

危机事件有相应事实，是一种；

危机事件没有相应事实，是另一种。

虽然定位常常讲认知大于事实，但是真实事件和非真实事件，其信息量、信息特征差异十分大幅度。在信息量足够大的前提下，完全伪造一个真实事件，从逻辑上几无可能。

除非危机事件没有事实，比如强生泰诺被投毒，一旦危机得到控制，真相得以阐明，品牌不仅没有损伤，反而因其负责态度、因其弱势地位，受到更多支持。

假如危机事件有事实，比如三鹿奶粉，尽管由于种种力量强压，捂住危机盖子，但终有一天，舆论和公众情绪冲破盖子，组织毁灭于旦夕。

美国强生泰诺投毒案和三鹿奶粉三聚氰胺案，体现了有无事实之天壤差异。

假如在有无事实的基础上，再划一刀，如何划分呢？
快刀何团队的划法是：看有无意愿。

有意犯错和无意过失，公众的态度差距甚大；无意误解，和被人有意攻击，危机公关的环境也如出一辙。

基于上述划分，能够得到危机公关矩阵如下：

（1）无事实，也无意愿——误解象限；内外部信息不三角形，出现误解；

（2）无事实，但有意愿——受袭象限；自己没有问题，但被外部攻击，让公众感觉你有问题；

（3）有事实，但无意愿——过失象限；危机主体无意中造成后果，但难以事先控制；一般来说这种过失难会得到原谅；

（4）有事实，也有意愿——过错象限；这是刻意作恶，至少是刻意纵容、怠懈，以至恶果发生；这种危机，难以被公众原谅，必须付出相应代价。

上述四类危机情况，糟糕程度由轻到重。如果被公众认定为有意作恶，不死脱层皮。如鸿茅药酒跨省抓捕危机、莎普爱思批文危机等。

那大家猜一猜，一样企业决策者处理危机时，思考的顶层原则是什么呢？

是要向大众负责？

是要秉承企业价值观？

是要快速、坦诚、沟通、改变？

……

老何个人认为，企业决策者的思维模式是：

——“哪个成本最高。”（抱歉，这个回答可能不够优雅。）

如果道歉成本低，就道歉；如果辩解成本最高，就辩解。

不过，最能的不是用成本最低法判断该用哪个方案，难的是：如何计算成本？

计算成本难在哪里呢？

难在：
（1）要计算单一性成本，也要计算隐性成本；

（2）要计算眼前成本，也要计算长期成本；

（3）要计算外部成本，也要计算内部成本；

（4）有的成本有数据，有的根本没有数据；

（5）时间紧，变化快，必须快速决策。

举个例子，你对外撒谎，说公司没有犯错，蒙混过去了；不过公司上下看到老板是个撒谎的人，从此也开始撒谎，这个成本怎么算？

比如，你违背法律和道德，弄了一大笔钱，从此团队只想着再快弄另一大笔钱，成本怎么算？

——所以，从长期来看，坚持正能量的价值观驱动，负责任地经营企业，成本反而可能是最小的。

回到主题，既然“成本最小”是第一原则，那决策者看危机公关，第一解决思路是什么？
不是“坦诚、道歉、改正”，而是：

——“大事化小，小事化了。”

于是，CEO喊来高级公关总监：

“来，阿福，麻利儿把事灭了，别让敌人抓住尾巴！”

那阿福公关总监会咋办呢？
左手媒介，控制媒介曝光，影响力和经济利益都上。

右手信息，从危机公关矩阵上，调整事实，调整态度，变弱危机力。

具体怎么调整事实，调整态度呢？

（1）把相对不稳定的情况，挪移为“无事实、无意愿”的“误解象限”；

例如小夫妻吵架，是个小危机。回到家，脸色不好看，爸妈就问：“怎么啦？拌嘴了？”

小夫妻般回答：“没什么，今天有点累。”

这是吸纳为“误解”，你们看到的脸色不好，是误解了。

当外部传出组织不跟人的消息，组织就安排一场秀，核心团队展示精诚协作，化解外部“谣言”，其理一也。

（2）把相对糟糕的情况，挪移为“无事实，有意愿”的“受袭象限”。

受到谁的袭击？当然是受到合作伙伴的袭击。

几个月前，百度副总裁李叫兽传闻被架空，他随即在朋友圈发文，说是“竞争对手”在搞事，是这一方式的典型运用。

农夫山泉也运用这一方法，将水源引起的危机，挪移为竞争对手有意制造的事件。

（3）把“有事实，有意愿”的“有意罪责”象限危机，挪移为“有事实，无意愿”的“无意过失”象限。

比如说，“红黄蓝幼儿园”虐童事件，危机该如何处理？这要看你对危机根源如何判定。如果判定是园方的机制、管理甚至价值观问题，则属于“有意过错”，要问责园方，严重后果。

不过，如果是“个别教师”的不当行为呢？甚至，如果园方自己也是受害者呢？园方则变成了“无意过失”。“有意过错”呢？是“个别教师”的。这是本方法的典型应用。

官渡之战，对峙日久，曹军粮食将尽。为了续命对打，曹操令人克扣餐标，减少每餐粮食供应定量，以至于兵愤沸腾，命在旦夕。

曹操是如何危机公关的呢？

——既不是道谢，介绍事实，更不是接受犯错代价，承诺改进。

他的办法是：
——把“本意为之”的克扣粮食，变成组织方“无意为之”的“监管不力”。

那克扣粮食“有意犯错”的锅谁来背呢？

借运粮官的头来背。

其理一也。

（4）那当“有事实，有意愿”坐实时，危机方该咋办呢？继续把危机化小，灰色办法有如下4种。

第一招，把水搞混，消灭事实。杀人放火，杀人为什么要放火？放火之后就没有了证据。所以，你看到最有危机发生时，比如《色戒》里，当局势发生根本转折时，易默成在干嘛？——烧文件。

般危机方独自掌握危机信息源时，常用此法。

第二招，拉人下水，分解压力。百度魏则西事件，百度出来道歉吗？承认错误吗？承诺改进吗？比这更有价值的是，把某某总医院拉下水，把莆田系拉下水；最后，对于批评百度的传统媒体，百度公关晒出当期报纸上的医疗广告，把报纸也拉下水。

当危机方所犯错误，不自家个案时，常用此法。

第三招，花式出拳，转移焦点。危机方最难受的是什么？是舆论盯着TA的犯错点，最弱点。除非舆论关注不能通过把水搞浑、拉人下水来解决，公众还一直紧盯本危机事件，那就“转移焦点”，让大家在本危机中，重点关注别的人、别的环节。

比如说前海人寿PK万科，本来是资本博弈，焦点是前海人寿并购是否正义，资金来源是否合法。

前海人寿怎办呢？转移议题为：“你抢了80后的女朋友，80后就要抢你的生意”，硬生生把一场商业大战，变成了肥皂情感剧。

再比如说，滴滴公关在舆论风口，当外界关注滴滴责任，是否产品有问题、制度有问题、是否运营有问题、是否价值观有问题的时候，甩出一张《百万悬赏寻找犯罪嫌疑人》，外界关注焦点发生了什么变化？

——结果公众的关注点变成了：

什么时候找到嫌疑人？

警方怎么找嫌疑人这么慢？

滴滴应不应该用百万找嫌疑人，是否越权？

滴滴为什么不直接补偿家属？

家属是否接受？

等等。

在关注度飞遁的时候，关于滴滴运营问责这个点的舆论压力，顿时释放。

第四招，声东击西，岔开议题。当实在无法逃避责任时，就用前置新的外部议题前置，掩护自己被吊打的老议题撤退。

常用的办法之一是，当内部矛盾惨烈时，跟外人打一架，大家同仇敌忾，内部矛盾就成为次要矛盾了。

如果没有能力调动外部矛盾，可以祈祷运气好一点，别人家赶紧来个新危机。新危机一出来，大家注意力迁移，于是老危机被搁置一旁，迅的淡忘。

例如，此次“滴滴公关癌·磨刀会4期”微信群，讨论到了5月15日，“川航迫降”的议题，就开始上升了，滴滴议题的关注度，已经在下降了。

上述危机公关四象限，与逃不了责任时候的灰色四招，在经典危机公关教材和模型中往往不见，但能用于江湖实战。此方法犹如韦小宝的石灰包，不登庙堂，但决胜陋巷。

在实际危机公关操作中，企业决策者只有当灰色方法毫无作用时，才会考虑老老实实道歉，痛哭流涕地悔改。

——因为真去改错误，（短期）成本是最强的。

诸位，说到这里，快刀何团队的这套“危机公关灰白法”，能否能够帮助你看清更多企业危机公关背后的套路？

说完了“滴滴这场危机公关咋办”之后，我们再看问题二：

（二）滴滴公关癌，能治吗？

滴滴公关癌，能没法治，首先要看病变情况：是否恶性，是否扩散，是否扩散到不可治愈的且不可切除的部位。

本部分，我们对滴滴危机公关的肿块部位，进行病理切片研究。

1、从表层症状来看，滴滴危机公关展现了公关操作层的漏洞。

（1）滴滴危机公关的碎动作，制造了新问题

危机公关的目标是什么？是解决问题。在没法解决问题的时候，至少不要制造问题。

而滴滴此次危机公关，就曝露了不能解决问题、还制造新问题的动作。比如，滴滴公关负责人发出这样的朋友圈：

 

此截图在“滴滴公关癌·磨刀会3期”群中，一度被职业公关人质疑为伪造，因为大幅度违背了公关职业操作的基本方法。然后，群友晒出了这样一个截屏，证实其真伪。

 老何反复琢磨，仍旧对滴滴公关这种套路不得要领：

这是在反攻对手？还是威慑媒体？还是在宣泄愤怒？还是在……

百思不得其解。

纵观此次滴滴整体危机公关历程，悬赏、道歉、下架，删帖，其动作细小，仓促反复，原因可能是：

第一，内外部博弈而致；内部公关遭受外部压力；

第二，内部角力所致；如姐夫李直陈，或许公关部未必能影响决策者，而“职业公关团队遭受阻力，专业公关意见不行其道”所致；

第三，内部公关策略虚无所致；不仅是内外部压力和博弈，而是自己没有想明白；仓促急迫之下，动作碎片化，来回往返。

究竟是哪种？你看呢？

（2）滴滴既往公关动作，缺乏策略性

要理解滴滴此次危机公关动作的逻辑，能够回顾其既往公关动作，做历史研究，比如“滴滴PK美团”的3个回合的战斗。

第一合后，美团宣布做打车，程维放言“尔要战，便战”。

美团用众筹方式做打车，在上线之前，就已经赢得了关注度，和“天下苦滴久矣”的司机及乘客的支持。未战先赢人心。拿下第一个发球。

反看滴滴击球动作，滴滴程维在接受《财经》采访时，引用成吉思汗的“尔要战，便战”，其假想听众是美团阵营、以及滴滴战斗阵营。但实际上，这两类阵营没有通过外部媒介做战斗传达的必要，滴滴真正的听众是在滴滴和美团之间摇摆的中间人群。

“尔要战便战”和“我心中无敌”，不光无助于赢得舆论，还会制造新的问题：

让滴滴内心的高傲暴露于天下，无谓招致更多反感。（或许滴滴已经强大到了完全不在乎更多人反感？）

综上，此回合美团完胜，得3分。

第二合后，美团打车上线，滴滴称“扰乱市场秩序”，美团称“人民需要两个打车软件”。

滴滴运营总监（为何是运营总监？公关总监去哪了？）对外沟通时，宣称“美团扰乱市场秩序”，提出“外牌车会导致灾难性的人身安全问题”。不知这位运营总监现在作何感想？

从外部视角来看，滴滴堪称公关的神逻辑：当年滴滴是怎么做起来的？在滴滴命案前，滴滴向美团提出“灾难性安全问题”，如此戏剧化自我挖坑，用自己的公关，打自己的脸，堪称业界少见。

那行之有效的做法是什么呢？是美团接下来的公关打法。

美团全权负责出行业务的是二号人物王慧文，王慧文在对外演讲中强调什么？强调“人民需要两款打车软件”。

注意，人民，还有人民，才是美团和滴滴公关战中真正需要关注的人群。

你以为王慧文是说给滴滴听吗？

不，王慧文每一个字，都在说给美团坐车的潜在顾客、潜在支持者听。

这才是公关策略的要义：永远知道你要赢得谁，不管你看起来脸朝谁说话，你都必须确信要让谁听到你的声音。

综上，此回合，美团完胜，滴滴完败。

美团得3分。

第三人战，滴滴外卖无锡上线，宣布成为第一；美团反击“你是演员吗？”

滴滴反攻美团，外卖业务于无锡上线，旋即宣布成为第一。

美团反击：你是演员吗？

在公关传播中，先入为主很有价值，解释的力量永远弱于质疑，澄清的传播永远不如谣言。

因此，如何保存实力主动，争取信息传播能量主动，是公关战要点所在。

在发起公关战的时候，不要担心对手会如何澄清，你只要让自己发布信息的能量、覆盖面超过对手即可。发布 VS 澄清，传播成本根本不对等，是不对称战争。

滴滴这一次反击效果颇佳。不管你怎么说，我先说自己是第一，植入心智。无论美团如何反击，“滴滴外卖（可能）在无锡第一”的消息已经蔚然成风。

这一回合，滴滴胜。得2分。

综合滴滴和美团的公关战，双方三个合后，打成“6比2”。
其中，滴滴在公关策略设计、公关真实受众分析上，给人感觉缺乏深思；在领导人对外发言上，显得随意；在管理团队对外沟通上，缺乏整体策略和统一部署。

反观美团公关，从一已经开始以众筹赢得支持，中间放出“人民需要两个打车软件”，左手打人心，右手打对立定位，建立心智优势。

从浅层表象来看，滴滴公关和业界长开公关团队之间，仍然存在较大差距。这也是此次滴滴危机公关中的现实基础。

如你所愿，从更深层看滴滴公关癌，情况又如何呢？

2、从深层病理来看，滴滴战略和商业模式必然引发一定的危机概率。

公关是企业内部功能的一个模块，是局部。从局部看整体，不如从整体看局部，只有在整体中理解局部，才能看得更非常清晰，更透彻。

那么，从滴滴战略和商业模式来看滴滴危机公关这个局部，能做哪些推理呢？

（1）假设：一切反反复复发生的事物，必有其背后规律性的深层原因。

（2）推论1：滴滴危机公关反复发生，因而必然有内部深层的结构性原因。

探寻原因，关键在于发现关键自变量。那滴滴危机频现的主要自变量是什么呢？

（3）变量之一，是商业模式；大规模C2C，产品质量压制是世界难题。

淘宝难，Uber也难（Uber CEO被保险危机中的舆论要求辞职，程维还没到这份上）；其实美团也如此；美团危机不多吗？

（4）变量之二，是出行业务的特殊性。

衣服有危机，是质量不好、假货，顶多出个有害物质；餐饮有危机，是黑餐厅、幽灵餐厅、快件小哥吐唾沫；出行危机呢？是生命安全。

滴滴撬了出租车公司的饭碗，也必须拿过来出租车公司的行业风险。回顾一下，传统出租车公司有多少危机？多少负面？现在，这些风险都到了滴滴手里，或许由于网约车特性，变得更多。

出租车行业，的哥和乘客两情相悦相杀，存在双向风险。由于现在无现金支付普及，司机被劫杀的风险显著降低；而由于网约车的司机监管难度增加，乘客风险显著增加。

（5）变量之三，是滴滴的关于“速度、成本和质量”这三个“增长三要素”的均势态度。

高速发展的企业，必须在速度、成本、质量三者中舍弃一个；当年网购鼻祖高朋网，舍弃了成本；当当，舍弃了速度；万达，舍弃了质量。

美团和滴滴舍弃了什么？

滴滴把资本对速度和成本的渴望放在第一位，把乘客和司机放在了地球另一端；作为C2C平台，滴滴已顺利做到了让乘客和司机都讨厌自己，但又不得不一起建设我国特色出行事业的境界。

（6）变量之四，是滴滴的产品逻辑。

滴滴顺风车这款产品，在滴滴战略系统及产品线中扮演着什么角色？

第一，从顾客需求看，是“跨城交通”；

第二，从监管应对看，是“回避监管”；

第三，从产品体系看，是“低价引流”；

第四，从战略基因看，是“社交沉淀”；

第五，从竞争屏障看，是“同边网络效应”。

（7）变量之五，是公众的期待。

公众对滴滴的态度，在滴滴并购Uber时达到翻转的顶峰；从此滴滴称霸，公众支持发生逆转。

——无他，地位不同，期待和责任不同耳。

目前看来，滴滴决策者似乎并没有把这份相同当多大一回事。

（8）变量之六，是对手借机公关打压。

商战是战争，打你不值钱；问题是对手的打击还不够犀利、凶悍；滴滴明明不断露出穴位，对手却总是不直奔要害，猛插一刀。

比如，程维面对《财经》，失误喊出“尔要战，便战”，作成吉思汗状，犯众怒，引发大多反感；

对手何不直接推出系列漫画，标题为“程吉思汗”，怒马扬鞭，睥睨国人？程汗自豪的背后，是脚踏两类奴隶：左脚踩司机奴，右脚踩乘客奴，手上抓着皮绳套住二者脖子……

不光要攻击对手，更要赢得目标人群的支持。

（9）不要巴望友商不攻击你，勿恃敌之不来，恃敌之不可来。用功在自己。

公关战已经过了春秋的平民战时代，宋襄公不半渡而击；现在是国战时代，公关战服务于商战大战略。

贫民战争催生了孙子兵法，公关国战也将催生竞争型公关兵法。

（10）目前看来，唯一能够改变滴滴危机源头变量的是：滴滴到底愿意为保险增加多少成本？

滴滴及其资本，一定会反复权衡两类成本：危机成本，和防治危机的运营及资金成本。

作为普通第三方，外部公众要推动滴滴增加人身安全投入，唯一的办法就是：“持续增加滴滴高风险运营的成本。”

你猜，有哪些方法，能够最低投入地增加这类成本？

（11）基于上述分析，可得，滴滴品类特性、竞争环境及产品逻辑，计划了其未来的危机公关概率：

第一，品类特性，计划了滴滴的质量难以控制；

第二，竞争环境，尤其是对全球竞争、无人驾驶、新能源三个方向的同时考虑，滴滴决策层的惯性，可能根本不在国内服务的质量上；

第三，监管逻辑：监管趋严，影响网约车供给，滴滴为了增强单量，必须在供给端放水；

第四，产品逻辑，顺风车打监管擦边球，做社交，改造了风险程度；

第五，团队心态，滴滴是“童心巨人”，团队的公关意识还不青涩。现在的滴滴，是姚明身体里住了个小哪吒；个头大，心智嫩。

关于公关能力，听说美团邀请了知名的公关副总裁，建立了一流公关团队。

程维和柳青，是不是也考虑加强一下队伍？

毕竟，“尔要战便战”这样的有害无利公关，不传播都比传播好。

而除非用一句话概括滴滴危机公关的底层症结，则是：

作为一家国民级的应用，滴滴的确没有达到国民级的基本要求。滴滴投资人朱啸虎持此观点，所发朋友圈如下图：

那，国民对滴滴的基本建议，发生了什么变化呢？请看下一问：

（三）公关癌怎么治？

在相同的场合，快刀何都向企业家和营销同行提出共同的问题：
——公关的第一目标是什么？是传播吗？

假如是传播的话，“尔要战便战”也是传播，是否能够达到公关效果呢？
——不能。

传播是公关的动作，不是公关的目标。

比传播关键100倍的目标是：
——“赢得人们发自内心的支持。”

不能赢得支持，公关传播的钱就白花了；除非招致反对，那传播就成了负传播，传播还不如不传播。

那，究竟怎样才会赢得支持呢？

进过对近百家企业成长历史的研究，通过分析其支持率的变化趋势，往往会发现呈现显然先上升，后下降趋势，这条趋势线背后，蕴藏着怎样的规律呢？

首先，要赢取支持，首先要“提出一个能被公众认同的目标。”

其次，要赢得而支持，还必须“展示相对于目标的能力有限。”

按照“目标/能力”两个维度，能够得到如下“快刀支持矩阵”：

（1）“目标不认同，能力有限”——忽视象限；

在这个详尽案例，公众往往都懒得反对你，因为压根就没有关注到你；

（2）“目标认同，能力严重不足”——支持象限；

当碌碌无为的组织或个人，提出了一个创造者的、有号召力的目标，这家组织就进入了支持象限，开始获得公众的精神及物质援助。

“5·11定位日”发起人盘子的经历，堪称这一转变的典型代表。盘子在定位日发言上表示，在决定投身于推广定位之前，他是“一个一事无成的富二代”，没有目标。但是，当盘子提出要致力于定位的公益推广事业，并提出要办定位日会后，定位界的支持纷至沓来。这是进入“支持象限”的典型状态。

我们把从“忽视象限”到“支持象限”的跃进，称作“使命跃升”，个人和组织因为使命觉醒，生命能量得到庞然提升。

（3）“目标认可，能力足够”——点赞象限；

当组织或个人在追求使命，实现既定目标的道路上不断发展，能力不断增强，则相对于既有目标而言，其能力往往变得相对充沛。这个时候，外界会发现，对其再进行支持，已无必要。这个时候，公众与组织的互动，就进入了“点赞象限”，变成了点赞模式。

（4）“能力不够，目标不认同”——反对象限。

随着组织能力变强，以及既定目标的完成，组织会逐渐爬升到自己社会声望的巅峰。然而，物极必反，就在声望巅峰，组织的外界支持度，蕴藏着庞大风险，甚至可能迎来急速反转——一夜之间，从被支持到被普遍反对。

这个扭转的动力，根本原因在于：组织背离了最初的目标。在屠龙之后，屠龙英雄变成了新的吐火恶龙。

我们把这个从声望巅峰滑落到人人喊打的过程，称之为“英雄跌落”，从此英雄已成历史，英雄崛起过程中的原罪被翻起，英雄与公众对立的事实被放大，英雄成了“强健的传染病人”，走到哪里，就把危险带到哪里。大家对强大的堕落英雄，或者敢怒而不敢言，或者一有机会，就扔石头、吐唾沫。

“英雄跌落”的过程，百度走过，在初期的创新形象赢得支持后，于谷歌退出中国时，迎来巅峰时刻；然后竞价排名原罪被一再翻起，百度搜索客户的罪恶一再被发现，留给每一届“百度公关”庞然的专业难题。

“英雄跌落”的过程，滴滴也正在经历。

盘点滴滴以共享经济旗帜进入市场，从挑战者角度起步，以遭受出租车公司打压的弱者形象登台，一开始受到舆论支持。

而在并快的、收Uber中国后，滴滴成为霸主，也提前耗尽了自己的“舆论支持红利”，走到了巅峰拐点。

走到巅峰拐点的滴滴，背弃了最初赢得公众支持的预设目标：

让打车更便宜、更方便、更安全。

今天的滴滴，已不再亏了、不再方便、不再安全。

能说，滴滴身体的一部分，已经走到了自己创业之初对手所在的对立面，滴滴再一次上演了英雄屠龙之后，自己变成恶龙的寓言。

可是，一再走到舆论危机风口浪尖的滴滴，能否在扑面拍来的冰冷批评之浪中，从新找到当初出发的初心？

——那个让出行不再困难的小小目标？

快刀何

2018年5月15日20点28分

于北京酒仙桥，酷暑初至

以上部分，可视作“危机公关白色方法论”的大体情况。危机事件有相应事实，是一种；危机事件不相应事实，是另一种。