Min värld du har kommit, stanna aldrig;Jag har varit i din värld, men jag kan inte gå in i den.Ibland tänker jag, vem var jag innan jag träffade dig?Vem är jag efter att jag känner dig?Detta verkar vara ett löjligt problem för andra, men det är svårt för mig att fly.Jag vill bara se mig själv klart.När allt kommer omkring förstår jag att även om jag har tusentals sorger och tankar, kommer du inte till mig när allt kommer omkring, du är inte en Bodhisattva, och du kommer inte att kunna försörja all a levande varelser.
【海关总署：前4个月，我国一般贸易进出口增长、比重提升】L'élan de la reprise commerciale de la Chine se poursuit. Les exportations et les importations chinoises ont dépassé les attentes du marché en avril, alors que la forte demande intérieure et extérieure renforce la reprise commerciale de la Chine. Les exportations chinoises ont bondi de 32 % d'une année sur l'autre, en dollars pour avril, tandis que les importations ont bondi de 43 %. #EconomieChinoise# #中国经济# 详细视频报道：https://t.cn/A6cszvB6
我认为，中小企业要优化绩效、提升利润，必须从以下十个方面入手：
1.全员经营
中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。
2.预算管控
通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，不仅有使用部门，还要有归口管控部门。建立先预算、后审批、再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目合伙
将企业的经营系统分制成相关联的细的小单元，侧如超市，可以接品类、门店、区域、销售渠道进行分到，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，接增量价值进行收益理分配。作者/熊老师
4.内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：一是不要打工者，而是需要共同经营者；二是员工都喜欢拿围定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
5.外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
6.轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。

一、项目合伙
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
二、内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：1.是不要打工者，而是需要共同经营者；2.是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。作者/熊老师（inte6198110）
三、外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
四、轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资产发展。
五、精兵简政
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果!

六、薪酬全绩效绩效
管理由三个部分组成：绩效考核、行为考核、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。因此，要将员工要的薪酬与老板要的绩效进行全面的融合，才能形成真正的利益共同体。实现上下同心，其利断金！
七、目标管理
建立“3+1”的目标管理系统。这个“3”指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标这三个不同导向的目标。这个“1”指的是平衡点（底线目标）。
从企业和员工两个角度来定目标，构建多层次、多激励的目标体系。
八、合股经营
如果企业需要钱，不一定要向银行、融资机构借贷。其实员工就是最好的融资对象。将股份分出去，把钱收进来，把人留下来，把心调动起来，把力量激发出来。
全优绩效才是企业的盈利真经
我们倡导的“全优绩效”系统，通过“八个准则”构建系统性的操作思维，“十字真经”打造最适合国情和时代的落地模式。我们最大的愿景就是帮助更多落地“全优绩效”的企业，通过系统的改变、优化、变革而实现绩效倍增、持续盈利。作者/熊老师
1.全优绩效的“八个准则”
①让员工为自己干、为自己加薪。
②数据说话、结果导向、效果付费。
③薪酬设计的指向：产值化、价值化。④减员不减薪，加薪不加费。
⑤产值计薪、增值加薪。
⑥薪酬讲组合，激励多叠加。
⑦员工加薪、企业增利。

2.全优绩效支持企业倍增盈利的“十字真经”
①精兵：人手多永远不如人效高。
②增效：用增长消除一切挑战。
③降费：每分钱都要用到刀刃上。
④增利：利润就是生命和未来。
⑤加薪：员工加薪企业增利。
全优绩效的核心思维即全面优化经营绩效的落地系统。优秀的企业必须持续创造优异的经营成果，这个创造力和经营成果首先取决于企业对人才的经营能力。如果企业能全面挖掘人才的活力和动力，实现全员经营，就可以通过更强大的向内盈利能力，获取更大的向外盈利水平。全优绩效必须是一个系统，而不是单一的方法或工具。
这些模式已经在数千家大中小企业落地运行，并获得广泛赞誉和高度认可
1. KSF 薪酬全绩效模式
2. PPV产值量化模'式
3. 积分式价值量化管理模式
4. K目标行动计划模式
5. IOP内部事业合伙人模式
6. POP内部项目合伙人模式
7. PSP增值股份激励模式
8. 小湿股类股权目标激励模式，
9.全面预算管控
1.全员经营
中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。
2.预算管控
通过预算机制向外开源、向内节流。重点管控“可控变动费用”，各项费用实现双线责任制，不仅有使用部门，还要有归口管控部门。建立先预算、后审批、再使用的费用管控机制。向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。
3.项目合伙
将企业的经营系统分制成相关联的细的小单元，侧如超市，可以接品类、门店、区域、销售渠道进行分到，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，接增量价值进行收益理分配。作者/熊老师
4.内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：一是不要打工者，而是需要共同经营者；二是员工都喜欢拿围定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。
5.外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
6.轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资向一切浪费开刀，把每一分钱用到刀刃上。

一、项目合伙
将企业的经营系统分割成相关联的细小单元，例如超市，可以按品类、门店、区域、销售渠道进行分割，然后让相关的员工组成行政组织以外的经营小团队，按增量价值进行收益再分配。
二、内部合伙
企业要的不是员工，而是合伙人。这句话背后有两层含义：1.是不要打工者，而是需要共同经营者；2.是员工都喜欢拿固定工资、要安全感，但是缺乏创造力，不太愿意对结果和效果负责。合伙人就不同了，合伙人是按经营结果来分配的，因此合伙人是一群创造者和贡献者。作者/熊老师（inte6198110）
三、外部整合
企业并不是封闭的经营实体，应该与客户、供应商、经销商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的资源。从外部合伙到合股，从松散合作到命运共同体，整合打天下、赢未来。
四、轻资产模式
企业要抓住两个费用率：一个是变动费用率，这个数量指标用来做考核激励；另一个是固定费用率，这个数据反映了企业的固定成本和负担。固定费用率越高的企业，说明企业偏重资产，投入产出比较低效，背着厚重壳的企业存活率一定不高。所以，企业要致力于为自己减负，降低固定费用率，向中轻资产发展。
五、精兵简政
企业不是人越多越好，而是创造价值的人才越多越好。不能带来高的经营价值、客户价值的岗位必须被清理，不能创造高人效、高绩效的员工应该被裁减、被调岗。另外，一切不能产出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费，企业要简化、弱化、清除这些管理工作。让员工将焦点转向经营价值和经营结果!

六、薪酬全绩效绩效
管理由三个部分组成：绩效考核、行为考核、能效评估。其中最有价值的就是绩效考核。绩效考核不是以考核为核心，而是激励。把激励做好了，就能驱动员工主动、积极创造。因此，要将员工要的薪酬与老板要的绩效进行全面的融合，才能形成真正的利益共同体。实现上下同心，其利断金！
七、目标管理
建立“3+1”的目标管理系统。这个“3”指的是：企业订立的预算目标（激励目标）、期望目标（挑战目标）、员工目标这三个不同导向的目标。这个“1”指的是平衡点（底线目标）。
从企业和员工两个角度来定目标，构建多层次、多激励的目标体系。
八、合股经营
如果企业需要钱，不一定要向银行、融资机构借贷。其实员工就是最好的融资对象。将股份分出去，把钱收进来，把人留下来，把心调动起来，把力量激发出来。
全优绩效才是企业的盈利真经
我们倡导的“全优绩效”系统，通过“八个准则”构建系统性的操作思维，“十字真经”打造最适合国情和时代的落地模式。我们最大的愿景就是帮助更多落地“全优绩效”的企业，通过系统的改变、优化、变革而实现绩效倍增、持续盈利。作者/熊老师
1.全优绩效的“八个准则”
①让员工为自己干、为自己加薪。
②数据说话、结果导向、效果付费。
③薪酬设计的指向：产值化、价值化。④减员不减薪，加薪不加费。
⑤产值计薪、增值加薪。
⑥薪酬讲组合，激励多叠加。
⑦员工加薪、企业增利。

2.全优绩效支持企业倍增盈利的“十字真经”
①精兵：人手多永远不如人效高。
②增效：用增长消除一切挑战。
③降费：每分钱都要用到刀刃上。
④增利：利润就是生命和未来。
⑤加薪：员工加薪企业增利。
全优绩效的核心思维即全面优化经营绩效的落地系统。优秀的企业必须持续创造优异的经营成果，这个创造力和经营成果首先取决于企业对人才的经营能力。如果企业能全面挖掘人才的活力和动力，实现全员经营，就可以通过更强大的向内盈利能力，获取更大的向外盈利水平。全优绩效必须是一个系统，而不是单一的方法或工具。
这些模式已经在数千家大中小企业落地运行，并获得广泛赞誉和高度认可
1. KSF 薪酬全绩效模式
2. PPV产值量化模'式
3. 积分式价值量化管理模式
4. K目标行动计划模式
5. IOP内部事业合伙人模式
6. POP内部项目合伙人模式
7. PSP增值股份激励模式
8. 小湿股类股权目标激励模式，
9.全面预算管控
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