好的经营所需要的目标、组织和氛围
首先谈谈高目标。
高目标并不意味着我们为了自己的财富，也不意味着作为公司对于收入的贪婪和企图。它是创造价值的衡量刻度。
只有高目标才能促进人思考如何采用与以往不同的革新性的方法去挑战，这就促进了人思考的变化，挑战的意识。如果目标低了的话，他不需要做任何革新、变革，就可以轻易地实现，却不利于能力的提升。TPS说，没有需求就没有改善。
高目标能将问题更加全面的暴露出来，它是暴露问题的好的方法。就如同丰田的准时化生产一样，准时化生产的刻度越小，意味着库存越少。当想要减少库存的时候，就会发现有很多问题暴露出来：原来由于设备故障原因，而在设备状况好的时候多生产库存的做法就会暴露出来，设备故障就需要去进行维修保全，从而不让他出故障。其次，大批量生产的问题也会暴露出来，为了减少一次批量的数量，就需要进行转产改善，将转产的时间缩的更短了，那么转产的次数就可以增加，生产批量就可以减小。要提高准时化的水平就需要前端职能业务部门的信息传递要以更小的时间刻度进行，直到实现完全实时传递。我举这些例子就是想说明高目标意味着能够将现状的问题当问题看，并思考如何改善提高自己的能力。也就是提高排除浪费的能力，提升创造价值的效率，创造更高的价值。
高目标需要各个部门、各个人之间实现更好的协作。目标低，大家松松散散地就可以完成，高目标是让大家共同认识目标，并且思考如何能够合力达到更高的水平，让所有人的力量形成一个向量，并且不断加速度，这是组织的最好的状态。
从经营的角度来讲，高目标是来自于外部，来自于经营者对于未来的判断，对于外部的市场需求的判断，当然还包括其他更为广阔深远的因素，比如政治、经济、人口、技术（合起来成为PEST环境分析）等外部大环境的变化对于公司经营所提出的需求。所以高目标是必然的，必须有高目标让自己不断挑战提升经营的能力，才能在坏环境真正到来的时候，从容应对。
对于目标一定要坚信，高层提出一个高目标，说出来之后自己不去坚信，不去为它认真努力，那么下边的人就会对他自己的目标也会采取同样的态度。所以一旦确认了高目标就一定要将它粘贴出来，不断的对全体宣贯，并作为高层拿出率先垂范的姿态，为之努力。
其次说一下关于组织机制体制的问题：
首先，组织结构决定效率。我们通常认为流程决定效率，确实流程能够提升效率，那是在流程从无到有的过程中实现效率提升。一旦流程明确清晰了，流程对于效率的贡献也就基本固定了，只有下一次进行改善转动PDCA的循环，它才能够进一步提升效率。而组织结构意味着排兵布阵和资源配置，它决定了一个组织的效率。组织什么时候无效呢？就是你设定了组织架构，但是有没有按照组织架构所代表的机制去运营，这时候组织架构就是没有效率的。
组织架构所代表的机制没有发生作用，也就是无效的时候，那么作为组织的领导者就是最痛苦最辛苦的。一把手可能常常苦恼于“这个事情，不能光我一个人去推”，实际上思考一下是不是组织架构所代表的机制并没有发挥作用？一把手要想轻松，最好就坚决贯彻组织架构运营的方式，要推动实现向这方面的转变。
如果不能按照组织架构所代表的机制运行的话，就意味着组织资源会有巨大的浪费，或者组织架构已经失效。
尊重组织架构，既是尊重自己的决定和意志，也是尊重组织架构里边每一个人，每一个职务角色上的人，是对他们的信任，唯有信任才能够真正激发人。很多一把手对于直接下属副总们都是极其信任和亲如一家人的，但是这种亲密和信任的关系没有转变为按照组织机制的行事规则的话，他们反而会出于礼貌或者对老大的敬重，不会主动上手，甚至看老大只要直接动了他就会往后主动退一步，以显示对老大的尊重和服从。
但是，对于直接下属副总们没有履行职责发挥作用，要去沟通，推动，不是直接替代行使他的主权，否则会越来越无效。
三，基于对高目标的认识和对组织架构的理解，进一步思考一下公司的当前的氛围，就是组织环境。
很多公司的组织内部环境氛围是比较和谐或者温馨的，正能量的。这和一把手一直苦心打造是密不可分的。
但是，如果缺乏对于高目标的必定的信念和使命感，内部氛围就只不过一团和气，比较松散的。
一个公司有几十个人上百人都应该算是相当大的组织了，需要有严肃有效的组织架构和“团结紧张严肃活泼”的氛围。
团结就是刚才所说的形成一个向量，
紧张，就是有适度从紧的节奏感，有自己的节拍，全体按照共同的节拍形成好的律动。
严肃，就是大家认真的朝着目标共同努力心情和认真的态度。
活泼，就是能够激发每一个人的智慧、聪明才智，让每一个人都能够在工作上畅所欲言，发表自己的见解提出建议，不断改善。
高层的率先垂范是非常重要的。高层领导如果没有出差，去上班的话，最好能够比所有的员工都早到，能够先开一个高层早会，哪怕闲聊，聊上一段时间就能够找到早会的议题。在每一个细节上都体现严谨而又开朗的态度，对所有的员工是最好的鼓励和示范。
如果到了上班时间座位还都是稀稀拉拉的，大部分人没有到，比如头天加班的话第2天可以晚来的惯例或规则，这种情况并不是一个组织应该有的好的状态。如果能够早来早回，在工作时间之内通过良好协作和提升自己的技能，将工作的品质和效率持续提升，并不断改善协作机制提升个人技能的话，那么所形成的组织能力团队的能力将是非常了不起的。
我曾经发过关于年轮经营的比较多的文字，但是我希望不要引起误解，不要认为高目标就是贪巧求速。让员工思考改善和变革，实现更好的水平，从而在这过程中实现自己的成长，这是员工的幸福的来源，也是年轮经营的基础，我觉得年轮经营不意味着低目标，而是意味着高质量的高目标。 https://t.cn/RuQ52aU
首先谈谈高目标。
高目标并不意味着我们为了自己的财富，也不意味着作为公司对于收入的贪婪和企图。它是创造价值的衡量刻度。
只有高目标才能促进人思考如何采用与以往不同的革新性的方法去挑战，这就促进了人思考的变化，挑战的意识。如果目标低了的话，他不需要做任何革新、变革，就可以轻易地实现，却不利于能力的提升。TPS说，没有需求就没有改善。
高目标能将问题更加全面的暴露出来，它是暴露问题的好的方法。就如同丰田的准时化生产一样，准时化生产的刻度越小，意味着库存越少。当想要减少库存的时候，就会发现有很多问题暴露出来：原来由于设备故障原因，而在设备状况好的时候多生产库存的做法就会暴露出来，设备故障就需要去进行维修保全，从而不让他出故障。其次，大批量生产的问题也会暴露出来，为了减少一次批量的数量，就需要进行转产改善，将转产的时间缩的更短了，那么转产的次数就可以增加，生产批量就可以减小。要提高准时化的水平就需要前端职能业务部门的信息传递要以更小的时间刻度进行，直到实现完全实时传递。我举这些例子就是想说明高目标意味着能够将现状的问题当问题看，并思考如何改善提高自己的能力。也就是提高排除浪费的能力，提升创造价值的效率，创造更高的价值。
高目标需要各个部门、各个人之间实现更好的协作。目标低，大家松松散散地就可以完成，高目标是让大家共同认识目标，并且思考如何能够合力达到更高的水平，让所有人的力量形成一个向量，并且不断加速度，这是组织的最好的状态。
从经营的角度来讲，高目标是来自于外部，来自于经营者对于未来的判断，对于外部的市场需求的判断，当然还包括其他更为广阔深远的因素，比如政治、经济、人口、技术（合起来成为PEST环境分析）等外部大环境的变化对于公司经营所提出的需求。所以高目标是必然的，必须有高目标让自己不断挑战提升经营的能力，才能在坏环境真正到来的时候，从容应对。
对于目标一定要坚信，高层提出一个高目标，说出来之后自己不去坚信，不去为它认真努力，那么下边的人就会对他自己的目标也会采取同样的态度。所以一旦确认了高目标就一定要将它粘贴出来，不断的对全体宣贯，并作为高层拿出率先垂范的姿态，为之努力。
其次说一下关于组织机制体制的问题：
首先，组织结构决定效率。我们通常认为流程决定效率，确实流程能够提升效率，那是在流程从无到有的过程中实现效率提升。一旦流程明确清晰了，流程对于效率的贡献也就基本固定了，只有下一次进行改善转动PDCA的循环，它才能够进一步提升效率。而组织结构意味着排兵布阵和资源配置，它决定了一个组织的效率。组织什么时候无效呢？就是你设定了组织架构，但是有没有按照组织架构所代表的机制去运营，这时候组织架构就是没有效率的。
组织架构所代表的机制没有发生作用，也就是无效的时候，那么作为组织的领导者就是最痛苦最辛苦的。一把手可能常常苦恼于“这个事情，不能光我一个人去推”，实际上思考一下是不是组织架构所代表的机制并没有发挥作用？一把手要想轻松，最好就坚决贯彻组织架构运营的方式，要推动实现向这方面的转变。
如果不能按照组织架构所代表的机制运行的话，就意味着组织资源会有巨大的浪费，或者组织架构已经失效。
尊重组织架构，既是尊重自己的决定和意志，也是尊重组织架构里边每一个人，每一个职务角色上的人，是对他们的信任，唯有信任才能够真正激发人。很多一把手对于直接下属副总们都是极其信任和亲如一家人的，但是这种亲密和信任的关系没有转变为按照组织机制的行事规则的话，他们反而会出于礼貌或者对老大的敬重，不会主动上手，甚至看老大只要直接动了他就会往后主动退一步，以显示对老大的尊重和服从。
但是，对于直接下属副总们没有履行职责发挥作用，要去沟通，推动，不是直接替代行使他的主权，否则会越来越无效。
三，基于对高目标的认识和对组织架构的理解，进一步思考一下公司的当前的氛围，就是组织环境。
很多公司的组织内部环境氛围是比较和谐或者温馨的，正能量的。这和一把手一直苦心打造是密不可分的。
但是，如果缺乏对于高目标的必定的信念和使命感，内部氛围就只不过一团和气，比较松散的。
一个公司有几十个人上百人都应该算是相当大的组织了，需要有严肃有效的组织架构和“团结紧张严肃活泼”的氛围。
团结就是刚才所说的形成一个向量，
紧张，就是有适度从紧的节奏感，有自己的节拍，全体按照共同的节拍形成好的律动。
严肃，就是大家认真的朝着目标共同努力心情和认真的态度。
活泼，就是能够激发每一个人的智慧、聪明才智，让每一个人都能够在工作上畅所欲言，发表自己的见解提出建议，不断改善。
高层的率先垂范是非常重要的。高层领导如果没有出差，去上班的话，最好能够比所有的员工都早到，能够先开一个高层早会，哪怕闲聊，聊上一段时间就能够找到早会的议题。在每一个细节上都体现严谨而又开朗的态度，对所有的员工是最好的鼓励和示范。
如果到了上班时间座位还都是稀稀拉拉的，大部分人没有到，比如头天加班的话第2天可以晚来的惯例或规则，这种情况并不是一个组织应该有的好的状态。如果能够早来早回，在工作时间之内通过良好协作和提升自己的技能，将工作的品质和效率持续提升，并不断改善协作机制提升个人技能的话，那么所形成的组织能力团队的能力将是非常了不起的。
我曾经发过关于年轮经营的比较多的文字，但是我希望不要引起误解，不要认为高目标就是贪巧求速。让员工思考改善和变革，实现更好的水平，从而在这过程中实现自己的成长，这是员工的幸福的来源，也是年轮经营的基础，我觉得年轮经营不意味着低目标，而是意味着高质量的高目标。 https://t.cn/RuQ52aU
#Elaine日常#
今天母亲节, 交流当妈妈的三点小小心得：
1. 亲子关系需要呼吸感. 保有自己独立的精神空间, 适度的人际距离让亲子关系更舒服.
2. 妈妈和孩子是共同陪伴, 成长, 和探索这个世界及人生的, 别苛求父母完美, 也别给自己太大的压力, 做真实的自己.
3. 重视孩子成长之余, 更要在意自己的成长, 妈妈的成长永远是孩子成长的加速度.
[围观]我生长在一个教师的家庭, 有一位严厉的父亲和一位慈爱的母亲. 从小到大, 我和妈妈的相处模式, 都像是朋友一般, 几乎无话不谈. 妈妈是有自己独立精神空间的人, 虽然毕业后我们不生活在同一个城市, 常常被她念叨, 说别人家的孩子离得近有多么多么好, 但我心里明白, 其实时不时地相聚一阵子远比一年365天腻歪在她身边更容易有愉悦的亲子关系.
长大之后, 我也成了母亲, 我发现跟妈妈如出一辙, 我也需要有自己独立的生活空间和精神世界, 和孩子一起的时光固然欢乐, 但我依然时不时会制造舒服的相处空间. 对于任何一个独立的个体, 我认为关系中的呼吸感都是特别重要的, 能让关系长久地保鲜, 密不透风的关系容易令人压迫和紧张.[可乐]
最近追完了<小舍得>, 在所有的现代家庭剧中, 妈妈这个物种都显得不那么理智和冷静, 还记得Chloe上一年级的时候, 我也曾短暂地成为抓狂和失控的母亲, 非常能感同身受每一个焦虑型的母亲. 记得有一次活动现场, 我的妈妈到场, 一位客户拉着我妈妈询问, “你是怎么把女儿教成一个有独立人格的人?”
我回想了一下我的成长历程, 妈妈很少刻意引导我, 在我的面前, 她永远是一个真实的母亲, 有坚强和倔强的一面, 有上进心和责任感, 有松弛感和幽默感, 当然也有脆弱崩溃的时刻.
每年暑假她会带着我外出去不同城市旅行, 三更半夜也会陪我一起打游戏, 送我出国读书时候忍不住泪眼婆娑... 或许正因为她的真实, 我也才很早形成了独立的人格, 我从没有把妈妈当作女超人, 我知道妈妈只是和我一起成长的长辈、玩伴、朋友. [好爱哦]
我常常觉得天下没有完美的父母, 如果能掌控事物的发展, 那就不是人生了. 无论孩子, 还是父母, 每个人都在经历他有且仅有一次的人生, 父母陪着你一起认识这个世界, 有很多事他们也未曾经历和未曾遇见过的.
千万别神话他们的角色, 也别给自己太大的压力, 保持一分童心, 正面地去看待生活, 积极地迎接新的挑战, 和孩子一起并肩作战, 升级打怪, 乘风破浪[酷].
你的妈妈是什么样的？你又是什么样的妈妈呢？来说说你的心里话吧[给你小心心]
#妈妈我想对你说#
今天母亲节, 交流当妈妈的三点小小心得：
1. 亲子关系需要呼吸感. 保有自己独立的精神空间, 适度的人际距离让亲子关系更舒服.
2. 妈妈和孩子是共同陪伴, 成长, 和探索这个世界及人生的, 别苛求父母完美, 也别给自己太大的压力, 做真实的自己.
3. 重视孩子成长之余, 更要在意自己的成长, 妈妈的成长永远是孩子成长的加速度.
[围观]我生长在一个教师的家庭, 有一位严厉的父亲和一位慈爱的母亲. 从小到大, 我和妈妈的相处模式, 都像是朋友一般, 几乎无话不谈. 妈妈是有自己独立精神空间的人, 虽然毕业后我们不生活在同一个城市, 常常被她念叨, 说别人家的孩子离得近有多么多么好, 但我心里明白, 其实时不时地相聚一阵子远比一年365天腻歪在她身边更容易有愉悦的亲子关系.
长大之后, 我也成了母亲, 我发现跟妈妈如出一辙, 我也需要有自己独立的生活空间和精神世界, 和孩子一起的时光固然欢乐, 但我依然时不时会制造舒服的相处空间. 对于任何一个独立的个体, 我认为关系中的呼吸感都是特别重要的, 能让关系长久地保鲜, 密不透风的关系容易令人压迫和紧张.[可乐]
最近追完了<小舍得>, 在所有的现代家庭剧中, 妈妈这个物种都显得不那么理智和冷静, 还记得Chloe上一年级的时候, 我也曾短暂地成为抓狂和失控的母亲, 非常能感同身受每一个焦虑型的母亲. 记得有一次活动现场, 我的妈妈到场, 一位客户拉着我妈妈询问, “你是怎么把女儿教成一个有独立人格的人?”
我回想了一下我的成长历程, 妈妈很少刻意引导我, 在我的面前, 她永远是一个真实的母亲, 有坚强和倔强的一面, 有上进心和责任感, 有松弛感和幽默感, 当然也有脆弱崩溃的时刻.
每年暑假她会带着我外出去不同城市旅行, 三更半夜也会陪我一起打游戏, 送我出国读书时候忍不住泪眼婆娑... 或许正因为她的真实, 我也才很早形成了独立的人格, 我从没有把妈妈当作女超人, 我知道妈妈只是和我一起成长的长辈、玩伴、朋友. [好爱哦]
我常常觉得天下没有完美的父母, 如果能掌控事物的发展, 那就不是人生了. 无论孩子, 还是父母, 每个人都在经历他有且仅有一次的人生, 父母陪着你一起认识这个世界, 有很多事他们也未曾经历和未曾遇见过的.
千万别神话他们的角色, 也别给自己太大的压力, 保持一分童心, 正面地去看待生活, 积极地迎接新的挑战, 和孩子一起并肩作战, 升级打怪, 乘风破浪[酷].
你的妈妈是什么样的？你又是什么样的妈妈呢？来说说你的心里话吧[给你小心心]
#妈妈我想对你说#
为什么地产行业如此的"卷"？择业时候地产、咨询单位、设计院、施工单位如何选择？
这里要提到施振荣老师提出的一个著名理论，叫"产业微笑曲线"（见图1）。大概告诉我的就是，在产业链条中，价值溢出的地方集中在曲线的两端-研发与市场，如果没有研发能力，就只能做劳动输出或者代理；如果没有好的市场能力，再好的产品都无法获得相应的价值。
记住这个理论，我们再看一下景观行业的链条：
景观作为建筑的外延，与商业及住宅一样，都是地产公司的商品之一，公司生产出这种商品再卖给社会中的个人消费者，也就是2C，这个过程往往会经历以下几个阶段：
①拿地，由投资拓展部完成，关键一环…
②策划，产品研发阶段，研究现有地块建设什么样的产品才能被市场接受，才能利益最大化…
③设计，设计部门在策划的基础上进一步深化，包括结构幕墙、水电、景观等，在确定这个"商品"价值的关键设计点都被敲定后，委托设计院、设计公司进一步完善…
④施工，委托给各种施工方，由工程部门负责质量、进度、安全方面的把控…
⑤营销，这里分为营和销，营就是为这个产品打造怎样的形象，销就是如何把产品卖到业主手中…
由图2我们可以知道，地产公司由始至终贯穿整个行业链条，虽然把咨询、设计、施工等大部分能外包的环节都外包了，但其实高附加值的环节都在自己手中，也就是我们上面微笑曲线中提到的产品研发与产品营销环节，而我们的咨询公司、设计公司、施工单位是在微笑曲线的生产环节，处于相对没那么重要的生态位…这就是为什么大家常说地产大环境会影响到各种下游产业的经营情况了。（来源知乎，作者：一只思考人生的喵）
我认为，一份有前途的工作可以有两个判断点，信息和资金。地产公司正是处于这二者的交汇处，因此，地产公司能带给你的成长、资源绝对是下游产业无法比的，因为接触到的信息量与资源量不同，某些企业底层员工具备的常识是另外一些企业高层才知道的，信息差导致在同等努力的情况下二者的成长加速度也是不同的。
处于信息/资金节点处人，发展更快，机会更多，这适用于每个行业，不仅是行业如此，细化到每家公司，每个部门其实也是如此，一个数学概念叫"L-system"，局部是整体的模拟，整体是局部的重复…
以上内容基本上可以回答开始的两个问题，为什么那么多人挤破头进入地产行业，以及如何有的选择的情况下我更推荐去哪里发展…
最近，我发现身边的很多同学虽然身处行业中却毫无概念，导致在职业选择时候没有清晰的思路，个人认为高校老师在传授专业知识外，也应该积极拓宽学生对行业的理解，可惜的是，大多数高校老师都是读完博直接进的高校体制，他们可能自己也不会，也是现在教育中的一大弊端吧…
这里要提到施振荣老师提出的一个著名理论，叫"产业微笑曲线"（见图1）。大概告诉我的就是，在产业链条中，价值溢出的地方集中在曲线的两端-研发与市场，如果没有研发能力，就只能做劳动输出或者代理；如果没有好的市场能力，再好的产品都无法获得相应的价值。
记住这个理论，我们再看一下景观行业的链条：
景观作为建筑的外延，与商业及住宅一样，都是地产公司的商品之一，公司生产出这种商品再卖给社会中的个人消费者，也就是2C，这个过程往往会经历以下几个阶段：
①拿地，由投资拓展部完成，关键一环…
②策划，产品研发阶段，研究现有地块建设什么样的产品才能被市场接受，才能利益最大化…
③设计，设计部门在策划的基础上进一步深化，包括结构幕墙、水电、景观等，在确定这个"商品"价值的关键设计点都被敲定后，委托设计院、设计公司进一步完善…
④施工，委托给各种施工方，由工程部门负责质量、进度、安全方面的把控…
⑤营销，这里分为营和销，营就是为这个产品打造怎样的形象，销就是如何把产品卖到业主手中…
由图2我们可以知道，地产公司由始至终贯穿整个行业链条，虽然把咨询、设计、施工等大部分能外包的环节都外包了，但其实高附加值的环节都在自己手中，也就是我们上面微笑曲线中提到的产品研发与产品营销环节，而我们的咨询公司、设计公司、施工单位是在微笑曲线的生产环节，处于相对没那么重要的生态位…这就是为什么大家常说地产大环境会影响到各种下游产业的经营情况了。（来源知乎，作者：一只思考人生的喵）
我认为，一份有前途的工作可以有两个判断点，信息和资金。地产公司正是处于这二者的交汇处，因此，地产公司能带给你的成长、资源绝对是下游产业无法比的，因为接触到的信息量与资源量不同，某些企业底层员工具备的常识是另外一些企业高层才知道的，信息差导致在同等努力的情况下二者的成长加速度也是不同的。
处于信息/资金节点处人，发展更快，机会更多，这适用于每个行业，不仅是行业如此，细化到每家公司，每个部门其实也是如此，一个数学概念叫"L-system"，局部是整体的模拟，整体是局部的重复…
以上内容基本上可以回答开始的两个问题，为什么那么多人挤破头进入地产行业，以及如何有的选择的情况下我更推荐去哪里发展…
最近，我发现身边的很多同学虽然身处行业中却毫无概念，导致在职业选择时候没有清晰的思路，个人认为高校老师在传授专业知识外，也应该积极拓宽学生对行业的理解，可惜的是，大多数高校老师都是读完博直接进的高校体制，他们可能自己也不会，也是现在教育中的一大弊端吧…
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