刚好这时候，HP中国区销售老大来华为交流，晚上我请他们吃饭时，他主动提到这事。他说到HP中国区的人力资源已经认真调研分析了这个问题，目前给出的结论是参照业界

做法3倍封顶。我发表意见说：“HP团队今年有这么大的业务量是很不容易的，特别是小型机的交付困难重重。我们也有2家供应商，但你们的责任人张生解决问题的决心、拼

劲、能力、表现都非常好。推动了你们的份额不断增大”。接着我又调侃说：“ IBM教华为的采购管理原则是:规则在前，操作在后。咱HP是经典的美国公司，全球IT界的龙头

企业! 你们人力资源要改规则, 也应该是以后年度, 或下不为例吧？“

这件事的结果是：负责华为业务的HP大客户经理张生，最后按规则拿到了差不多7倍的基础年薪，税前200来万。

基于我对服务华为供应商团队工作的关注与尊重，我平时也愿意花时间了解双方工作中的困难，寻找解决方法，并推动更高层面的改进。认真地对待供应商的绩效评价,并强化

结果落地。对其中的优秀团队,也非常愿意在他们的领导面前及时给予表扬，乐见我们的主力供应商客户团队不断“升官发财”的喜人局面。

早些年,华为的计算机采购,主要还集中在PC机、服务器领域的联想、DELL、COMPAQ与IBM等公司。1999年小型机的采购金额才几千万。HP公司作为华为该业务主力供应商, 销售了2000多万RMB。HP给其负责华为专职大客户经理张生（化名）,下达了2000年的销售任务是近4000万。

2000年华为智能网在移动预付费业务驱动下快速发展。该业务需大量配置小型计算机。临近年底HP在华为的销售就逼近3亿。这时候“HP张生的奖金怎么发放?”成为HP中国销售体系以及其他IT厂家相关人员的一个热点话题。传到我这里的说法是这样：在HP中国区的销售奖金设计中没有写明封顶系数，以臆HP中国也没出现超过3倍的情况，这次却直接对应7倍基础年薪包，而该大客户经理2000年的基础年薪包是30来万。

采购的攻心与创新

一、管理供应商内部组织的“积极性”，提升华为在供应商内部战略地位，获取采购业务的主动权。

1、管理供应商的“家务”、为HP的大客户经理在内部争取“公道”。

1998年开始，华为在运营商的业务不断丰富（从数字程控交换机到光传输、网络管理/呼叫中心/114/112/160等新业务），层次也不断提升（从卖自己的产品，到卖网管/应用

系统）。这其中伴随着大量系统配套的计算机、软件、局域网路由器/以太网交换机外购。

当时的IT主流厂家全是外企（IBM、HP、DELL、CISCO,等）,它们的销售经理待遇计算大都采用:“基础年薪包“乘以”销售任务完成倍数”。这里还有辅助的处理细则，比如：

最低不低于60%，最高系数3倍封顶等。当时的这些IT精英税前年薪20~50万是标配。